Парадокс Икара - Icarus paradox

В Парадокс Икара это неологизм придуманный Дэнни Миллер в его одноименной книге 1990 года.^[1] Этот термин относится к феномену, когда компании внезапно терпят неудачу после периода очевидного успеха, когда эта неудача вызвана теми самыми элементами, которые привели к их первоначальному успеху. Это намекает на Икар из Греческая мифология, который утонул после полета слишком близко к Солнцу. Неудача тех самых крыльев, которые позволили ему избежать заточения и взлететь в небо, в конечном итоге привела к его кончине, отсюда и парадокс.^[2]

Обзор

Во многих отраслях чрезвычайно успешные предприятия часто сталкиваются с проблемами в поддержании своего успеха. Из компаний в 1966 году Fortune 100, 66 уже не существовали к 2006 году, 15 все еще существовали, но больше не были в списке, и только 19 остались в списке.^[1]

В статье 1992 года Миллер отметил, что успешные компании, как правило, терпят поражение именно из-за своих сильных сторон и прошлых побед, которые порождали чрезмерную уверенность в себе и убаюкивали их до самоуспокоенности. Характеристики, которые привели к их успеху, такие как проверенные бизнес-стратегии, бесстрашное и уверенное руководство, фирменные продукты, а также взаимные действия и общая комбинация всех этих элементов при чрезмерном использовании, могут в конечном итоге привести к снижению продаж и прибыли и даже банкротство. Это происходит, когда менеджеры принимают неразумные решения, основанные на прошлых стратегиях, которые, как они ошибочно полагают, всегда будут актуальными, и компании максимально используют стратегии, которые способствовали их успеху, сосредотачивают свое внимание на продуктах, которые запустили их бренд, и становятся слепыми к изменениям в внешняя бизнес-среда.^[3]

Причины неудач

По словам Миллера, успех соблазняет компании на провал через воспитание самоуверенности, самоуспокоенности, специализации, преувеличений, догм и ритуалов. ^[4]

Большинство успешных компаний обязаны своим состоянием уникальной формуле конкуренции. По мере того, как компания продолжает расти, уверенность менеджеров в этой формуле успеха растет. В конце концов, фирма сосредотачивается только на совершенствовании и расширении стратегий, продуктов и ценностей, которые привели к их успеху. Любой другой деятельностью пренебрегают или даже не поощряют. Это может быть прибыльным в краткосрочной перспективе, поскольку компании продолжают специализироваться и совершенствоваться в определенном продукте или стратегии, что ведет к повышению эффективности, продаж и роста по мере того, как они развивают свое конкурентное преимущество в этой конкретной области. Однако в долгосрочной перспективе такое отношение неустойчиво.

Они перестают справляться с угрозами новых конкурентов, изменяющимися потребностями потребителей, новыми бизнес-моделями и изменениями во внешней среде.

Некоторые примеры Лаура Эшли, Atari, Цифровое оборудование, Tupperware и Revlon.^[1]

Самоуверенность и самоуспокоенность

Слишком часто случаются неудачи в бизнес-проектах. Фирмы склонны вкладывать слишком много и слишком долго в деятельность, которая элементарно неэффективна по ее замыслу или концепции. Некоторые примеры Merrill Lynch, RBS, AIG, Ситибанк, Lehman Brothers и Свежий и легкий.^[1] Большинство крупных проектов капиталовложений выполняются с опозданием и превышают бюджет, никогда не оправдывая ожиданий. Например, более 70% новых производственных предприятий в Северной Америке закрываются в течение первого десятилетия работы. Около 75% слияний и поглощений не окупаются - акционеры приобретающей фирмы теряют больше, чем получают акционеры приобретаемой фирмы. Подавляющее большинство попыток выйти на новые рынки прекращаются в течение нескольких лет.

Стандартная экономическая теория объясняет высокий уровень неудач как неизбежный результат того, что компании берут на себя рациональные риски перед лицом неопределенных ситуаций. Награда за несколько успехов перевешивает потери, понесенные в результате многих неудач в долгосрочной перспективе. Руководители знают это и принимают на себя риск. Эта теория освобождает их от вины - в конце концов, они просто пошли на рациональный риск.

Однако Ловалло и Канеман утверждают, что большинство этих неудач на самом деле являются результатом ошибочного принятия решений. Прогнозируя результаты рискованных проектов, руководители легко становятся жертвами того, что психологи называют ошибкой планирования. Они принимают решения, основываясь на бредовом оптимизме, а не на рациональном взвешивании выгод, потерь и вероятностей. Они придумывают сценарии успеха, не обращая внимания на потенциальные проблемы. Следовательно, они реализуют инициативы, которые вряд ли увенчаются успехом. Исследования человеческого познания проследили за этим чрезмерным оптимизмом множество источников.^[5]

Естественная тенденция

У людей есть врожденная склонность преувеличивать свои таланты, поэтому многие руководители считают, что они обладают положительными качествами и способностями выше среднего. Это усугубляется склонностью неверно воспринимать причины определенных событий.

Люди склонны приписывать положительные результаты и приписывать отрицательные результаты внешним факторам. Например, исследование писем акционерам в годовых отчетах показало, что руководители склонны связывать благоприятные результаты с факторами, находящимися под их контролем, такими как корпоративная стратегия или программы НИОКР. Неблагоприятные исходы, скорее всего, были связаны с неконтролируемыми внешними факторами, такими как погода или инфляция. Люди также склонны преувеличивать наш контроль над событиями, принижая роль удачи.^[5]

Иллюзия контроля

Менеджеры открыто отрицают роль случая в достижении результатов их планов. Они рассматривают риск как вызов, который нужно решить с помощью своих навыков, и считают, что результаты определяются исключительно действиями, которые они и их организация предприняли. Поэтому, делая прогнозы, они склонны игнорировать или преуменьшать возможность случайных, неконтролируемых событий, которые могут препятствовать их продвижению к цели.^[5]

Якорь

Делая прогнозы по проекту, руководители и их подчиненные обычно имеют предварительный план, составленный тем, кто предложил инициативу, который затем корректируется на основе исследования рынка, финансового анализа или их собственного профессионального суждения, прежде чем принимать решение о дальнейших действиях.

Однако этот процесс имеет ряд серьезных недостатков. Первоначальный план имеет тенденцию акцентировать внимание на положительных моментах, потому что как предложение оно было разработано для того, чтобы сделать аргументы в пользу проекта как можно более убедительными, таким образом искажая последующий анализ в сторону излишнего оптимизма.

Якорение может быть особенно вредным, когда речь идет о прогнозировании затрат на крупные капитальные проекты. Руководители часто не могут накопить достаточно средств для покрытия непредвиденных расходов, чтобы покрыть перерасход средств, потому что они привязаны к своим первоначальным оценкам затрат и недостаточно корректируют их для учета возможных задержек, проблем и увеличения объема проекта.

Исследование Rand Corporation показало, что затраты на строительство 44 химических заводов, принадлежащих крупным компаниям, таким как 3M, DuPont и Texaco, в среднем более чем вдвое превышают первоначальные оценки. Кроме того, около половины выработали менее 75% своей проектной мощности, а четверть - менее 50%. У большинства заводов ожидаемые результаты были постоянно занижены, и владельцы так и не осознали окупаемость своих инвестиций.^[5]

Пренебрежение конкурентом

Делая прогнозы, руководители склонны сосредотачиваться на возможностях и планах своей компании и поэтому склонны пренебрегать потенциальными способностями и действиями конкурентов. Опять же, это приводит к недооценке негативных событий, таких как ценовые войны, избыточные мощности и т. Д.

Это особенно разрушительно для предприятий по выходу на новые рынки. Когда компания определяет быстрорастущий рынок, хорошо подходящий для ее продуктов и возможностей, она часто спешит закрепиться на нем, вкладывая значительные средства в производственные мощности и маркетинг. Однако привлекательный проформа прогнозы финансовых результатов, которые мотивируют это расширение, редко учитывают других конкурентов, также нацеленных на тот же рынок. Поскольку все эти компании инвестируют одновременно, предложение превышает спрос, и новый рынок быстро становится убыточным.^[5]

Организационное давление

У каждой фирмы есть ограниченное количество времени и капитала для инвестирования в новые проекты. Сейчас идет жесткая конкуренция за время и деньги, поскольку отдельные лица и подразделения пытаются представить свои собственные предложения как наиболее потенциально прибыльные. Таким образом, у этих людей и подразделений есть большие стимулы акцентировать внимание на положительных результатах при прогнозировании результатов. В результате это гарантирует, что прогнозы, используемые при планировании, являются чрезмерно оптимистичными (что впоследствии искажает весь дальнейший анализ). Кроме того, это увеличивает вероятность того, что выбранные для инвестирования проекты будут иметь самые оптимистичные прогнозы и, следовательно, самую высокую вероятность разочарования.

Другие организационные практики также поощряют чрезмерный оптимизм. Например, руководители высшего звена склонны подчеркивать важность амбициозных целей для своих бизнес-единиц. Это может повысить мотивацию, но также приводит к тому, что руководители подразделений еще больше искажают свои прогнозы в сторону невероятно радужных результатов. Кроме того, организации могут препятствовать пессимизму, который воспринимается как нелояльность. Другие сотрудники избегают плохих новостей. Подавление пессимистических мнений при поощрении оптимистичных подорвет способность организации критически мыслить и анализировать объективно.^[5]

Фактор Макиавелли

Фактор Макиавелли определяется Флайбьергом в его обзоре работы Ловалло и Канемана в 2003 году как преднамеренное «приготовление» прогнозов с целью запуска предприятий.

Флайберг считает, что корректировку прогнозов из-за политического давления вряд ли можно назвать оптимизмом или ошибкой - точнее было бы преднамеренный обман. Он считает, что анализ ошибки планирования, сделанный Ловалло и Канеманом, верен только тогда, когда политическое давление незначительно.

В своем исследовании предвзятости в прогнозировании затрат и спроса в транспортных проектах с капитальными вложениями он обнаружил убедительные доказательства значительного политического давления на руководителей, заставляющих их делать радужные прогнозы, и незначительных штрафов за их выполнение. Исследование охватывало 7 десятилетий, и за этот период прогнозисты совершали постоянные ошибки той же величины и частоты, что приводило к многократному перерасходу средств и сбоям спроса. Например, инвестиции в городские железные дороги привели к среднему перерасходу средств на 45% в постоянных ценах, а спрос был на 50% ниже прогнозируемого. Он обнаружил аналогичные закономерности в датах и для других типов инвестиций.

Чрезмерный оптимизм является причиной этого явления, только если были задействованы неопытные синоптики. Однако с учетом того, что люди могут учиться на собственном опыте и действительно учатся, маловероятно, что синоптики постоянно будут делать одни и те же ошибки в течение стольких лет. Со временем прогнозисты должны научиться избегать излишнего оптимизма и точность оценок затрат и спроса должна улучшать. Однако его данные показывают, что этого не произошло.

Проверив свои данные на предмет технических, экономических, психологических и политических факторов, которые могут вызвать предвзятость в прогнозировании, Фливберг пришел к выводу, что политические объяснения подходят лучше всего.

Если руководители действительно намеренно готовят свои оценки из-за организационного давления, у них не будет особых стимулов принимать точку зрения извне.^[6]

Догма, ритуал и специализация

Слишком долгое следование определенной системе, даже выигрышной, сопряжено с опасностями. Для первоначального успеха необходимы четкие обязательства, но эти обязательства со временем укрепляются и в конечном итоге ограничивают способность фирмы адаптироваться к изменениям ее конкурентной среды. По мере развития рыночной среды новая формула конкуренции, которая привела к первоначальному успеху фирмы, вместо этого становится жестким набором правил, которые диктуют и ограничивают их стратегии. Такая динамика может привести к тому, что хорошие фирмы разорятся, даже если руководители избегают высокомерия и самоуспокоенности.^[7]

Чтобы выиграть на рынке, руководители должны взять на себя ряд обязательств, которые вместе составляют формулу успеха организации. Отличительная формула успеха фокусирует внимание сотрудников, обеспечивает эффективность, привлекает ресурсы и отличает компанию от конкурентов. Формула успеха состоит из пяти категорий обязательств:

Стратегические рамки: что мы видим, когда смотрим на мир, включая определение отрасли, соответствующих конкурентов и способы создания ценности.
Процессы: как мы здесь ведем дела, подразумевая как неформальные, так и формальные распорядки.
Ресурсы: контролируемые нами материальные и нематериальные активы, которые помогают нам конкурировать, такие как бренд, технологии, недвижимость, опыт и т. Д.
Отношения: Установленные связи с внешними заинтересованными сторонами, включая инвесторов, технологических партнеров или дистрибьюторов.
Ценности: убеждения, которые вдохновляют, объединяют и идентифицируют нас.

Хотя обязательства важны для первоначального успеха, они имеют тенденцию укрепляться со временем. Первоначальный успех укрепляет уверенность руководства в том, что они должны укреплять свою формулу успеха. Со временем и повторениями люди перестают рассматривать альтернативы своим обязательствам и принимают их как должное. Когда среда меняется, может увеличиваться разрыв между тем, что требует рынок, и тем, что делает фирма. Менеджеры видят разрыв, часто на ранней стадии, и агрессивно реагируют на его устранение. Но их твердые обязательства направляют их отклики в заезженную колею. Чем усерднее они работают, тем больше становится разрыв. Результат - активная инерция.^[7]

Согласно статье Салла, опубликованной в 1999 году, активная инерция - тенденция организации следовать установленным моделям поведения - охватывает и детализирует способы, которыми успех может в конечном итоге привести к неудаче.^[8]

Рамки становятся шорами

Стратегические рамки - это образ мышления, который помогает менеджерам оценивать, как и чем занимается бизнес, оценивать рынок, на котором они работают, определять важность каждого сегмента клиентов и решать, как наилучшим образом повысить ценность своих компаний.

Стратегические рамки позволяют сфокусировать внимание и вписать новую информацию в более широкий кругозор. Они помогают менеджерам сосредоточиться на потоке необработанной информации, которую они бомбардируют каждый день. Менеджеры могут видеть закономерности в необработанных данных, вставляя их в знакомую информационную модель. Они могут быстро оценить потенциал новых продуктовых идей, увидев, соответствуют ли они существующему «стилю» компании.

Однако, поскольку внимание менеджеров постоянно привлекается к определенным деталям и определенным рамкам, они в конечном итоге начинают верить, что это единственное, что работает и имеет значение. По сути, рамки могут ограничивать периферийное зрение менеджеров, не позволяя им увидеть новые возможности и угрозы. По мере того как их стратегические рамки становятся более жесткими, менеджеры часто впихивают неожиданную информацию в существующие рамки или игнорируют ее вообще.

Рассмотрим банк NatWest (Национальный Вестминстер до 1995 года). При ее основании руководители National Westminster придерживались четких стратегических рамок - розничный банкинг находится в застое, а Великобритания переживает необратимый спад. Банк диверсифицировал свою деятельность в США, Европе, на Дальнем Востоке и в Советском Союзе и расширил свою деятельность на новые финансовые услуги. Когда дерегулирование Большого банка усилило конкуренцию, такие конкуренты, как Lloyds TSB, переориентировались на свой внутренний розничный бизнес. NatWest, напротив, отреагировал ускорением географической диверсификации и диверсификации продуктов. Критики обвиняли NatWest в 1990-х за слишком долгое ожидание, чтобы избавиться от отвлекающих факторов, приносящих убытки, пока RBS не приобрела NatWest в 2000 году.^[7]

Ярким примером является эволюция французской военной стратегии в первой половине этого века. Первоначально они делали акцент на атаке, считая, что это способ победить вопреки всему. Эта стратегия, однако, принесла им только катастрофу во время Первой мировой войны, заставив Францию принять вместо этого чисто оборонительную стратегию. Это нашло отражение в строительстве линии Мажино для защиты границ Франции от вторжения Германии. К сожалению, эта защита оказалась бесполезной в предотвращении атак блицкрига. Таким образом, уроки, которые они извлекли из Первой мировой войны, привели их к трагедии Второй мировой войны.

По мере закрепления стратегических рамок компании продолжают сражаться так, как они это делали во время последней «войны».^[8]

Процессы становятся рутиной

Вначале сотрудники компании обычно проверяют различные способы выполнения задач, пока не найдут тот, который работает исключительно хорошо. Как только они это сделают, они склонны придерживаться этого единственного метода и больше не пытаются найти альтернативы, которые могут работать лучше.

Придерживание одного конкретного процесса повышает производительность и эффективность за счет высвобождения времени сотрудников, а предсказуемость использования одного и того же метода снова и снова обеспечивает стабильность и предсказуемость, необходимые для эффективной организации деятельности в крупной и сложной фирме.^[8]

Со временем эти распорядки сопротивляются изменениям. С повторением процессы становятся второй натурой; люди перестают думать о них как о средстве для достижения цели, если вообще думают о них. Когда среда меняется, приверженность менеджеров существующим процессам вызывает активную инертную реакцию.

Возьмем, к примеру, Compaq, продажи которой за первые восемь лет выросли до 3,6 млрд долларов благодаря процессам, обеспечивающим стабильное производство высококачественной продукции. Производственные процедуры сделали качество своим главным приоритетом (и стоили лишь пятую часть), в то время как процесс разработки продукта приносил в жертву скорость и бережливость, чтобы каждый раз получать 100% правильные характеристики продукта. Процессы Compaq по обеспечению качества по любой цене хорошо послужили компании на заре индустрии ПК, когда клиенты беспокоились о удобстве использования продукта, а недорогие альтернативы были редкостью. По мере того, как ПК становились предметом потребления, и на передний план выходили проворные конкуренты, такие как Dell, конкуренция сместилась в сторону соотношения цены и качества. Compaq полагалась на свои отточенные процессы при выпуске позолоченной продукции по цене, которая пылится на полках дилеров.^[7]

Ресурсы становятся жерновами

Специализированные ресурсы создают конкурентное преимущество, которое конкуренты не могут легко воспроизвести. Однако изменения в конкурентной среде могут обесценить существующие ресурсы.

Исторически сложилось так, что крупные авиакомпании конкурировали на основе своих узловых систем, в которых перевозчики контролировали ценную недвижимость в узловых аэропортах и флот, оптимизированный для этой бизнес-модели. Рост числа компаний, предлагающих недорогие услуги, таких как Southwest и Ryanair, снизил цены в отрасли и переманил клиентов. Традиционным перевозчикам было нелегко повторно развернуть свои хабы и самолеты, чтобы рентабельно конкурировать с новыми участниками.^[7]

Отношения становятся оковами

Чтобы добиться успеха, потребители должны выстраивать и поддерживать прочные отношения со своими различными заинтересованными сторонами - сотрудниками, клиентами, поставщиками, инвесторами и т. Д. Менеджеры стремятся к внешним отношениям, инвестируя, например, в специализированные объекты для обслуживания ключевого клиента, или предоставляя долгосрочные услуги контракты. Эти отношения могут создать или разрушить компанию - подумайте о Microsoft и Intel или Wal-Mart и Procter & Gamble.^[7]

Однако со временем поддержание этих установленных отношений сковывает фирму и ограничивает ее гибкость, чтобы действовать надлежащим образом, особенно при изменении рыночных условий. Эти отношения становятся оковами.

Отношения с клиентами:

Компании не могут сосредоточиться на новых рынках или разработке новых продуктов, поскольку им необходимо поддерживать хорошие отношения со своей существующей потребительской базой. Например, в 1980-х годах Пивоварня Кирин не спешили предлагать модное сухое пиво, которое становилось все более популярным среди молодых пьющих, потому что они не хотели отчуждать свой основной рынок от японских бизнесменов. Как следствие, Asahi Breweries обыграли их и стали новым лидером послевоенного японского пивного рынка.

Отношения с сотрудниками:

Например, непринужденная корпоративная культура Apple, ориентированная на инновации, привлекла на работу некоторых из лучших инженеров, которые изобрели потрясающе успешные продукты. Поскольку компьютеры стали более обычным явлением, Apple пришлось снижать затраты и быстрее продвигать новые продукты. Для этого требовалась дисциплина, которую Apple не хотела навязывать, опасаясь оттолкнуть своих творческих сотрудников. Строгий контроль отклонялся от корпоративной культуры Apple, и инженеры были слишком удобны, чтобы менять свои методы, что затрудняло управление для менеджеров и мешало им более эффективно реагировать на изменения рынка.

Другой пример - Banc One. Их стратегия заключалась в приобретении местных банков, удержании менеджеров и предоставлении им достаточной свободы для ведения своего бизнеса. Это побудило менеджеров быть более предприимчивыми и внимательными к изменениям окружающей среды. Когда банковская отрасль была дерегулирована и консолидирована, Banc One начал бороться. Высокие операционные расходы из-за децентрализации сделали их неэффективными, но Banc One не спешил стандартизировать и централизовать свои бэк-офисные операции, потому что не хотел ограничивать автономию менеджеров банка. Их эффективность улучшилась только после того, как их генеральный директор Джон Б. Маккой полностью отказался от необычных партнерских отношений с менеджерами.^[8]

Отношения с внешними союзниками:

В Daewoo Group, которая на пике своего развития приблизилась к 20 миллиардам долларов дохода и наняла двести тысяч человек по всему миру, прежде чем обанкротилась. Daewoo во многом обязана своим ростом уютным отношениям с генералом Паком из Южной Кореи, который правил страной железной рукой почти два десятилетия. Парк поддерживал Daewoo и другие крупные конгломераты финансированием и тарифами. Взамен Daewoo инвестировала в отрасли, нацеленные на расширение. Когда последующие правительства прекратили политику, благоприятствовавшую конгломератам, председатель Daewoo Ким укрепил связи с остававшимися дружественными корейскими политиками и наладил связи с политиками на развивающихся рынках, таких как Вьетнам, Судан и Узбекистан, чтобы воссоздать уютные отношения дома.^[7]

Ценности становятся догмами

Ценности компании объединяют ее людей. Сильные ценности могут вызвать ожесточенную лояльность со стороны сотрудников, укрепить связи между компанией и ее клиентами, привлечь партнеров-единомышленников и поддержать разветвленную деятельность компании. Эти укоренившиеся убеждения определяют то, как они видят себя и фирму. Однако по мере взросления компаний эти ценности могут превратиться в жесткий набор правил, которые подавляют, а не вдохновляют.^[7]

Например, сотрудники Polaroid когда-то гордились передовыми инновациями компании. В первую очередь ценится технологический прорыв. Прочие виды коммерческой деятельности, такие как маркетинг и финансы, считались неважными, если они соответствовали современным технологиям. После этого менеджеры Polaroid вложили значительные средства в исследования, не учитывая изменений во вкусах потребителей. Следовательно, продажи упали.

Shell - еще одна компания, которой мешают их ценности. В 1930-х годах в Shell доминировал Анри Детердинг, сторонник нацистов и сильный лидер. Когда его, наконец, выгнали, компании стало не нравиться централизованное управление, что привело к появлению чрезвычайно независимых менеджеров по стране. Хотя децентрализация Shell позволила ей быстро расти в мире, она также помешала Shell быстро сократить расходы и рационализировать свою деятельность, когда цены на нефть упали в 1990-х годах.^[8]

Также учтите Лаура Эшли которая основала свою компанию, чтобы защищать традиционные британские ценности под натиском мини-юбок. Приверженность Лауры Эшли традиционным ценностям скромности первоначально нравилась многим женщинам, но потеряла свою привлекательность по мере того, как все больше женщин попадали на рынок труда. Однако компания продолжала следовать старомодному дизайну, отражающему их ископаемые основные ценности, что привело к их необратимому упадку.^[7]

Парадокс информационных систем

Драммонд предлагает в своей статье в 2008 году, что компьютерные информационные системы могут подорвать или даже разрушить организацию, которую они должны были поддерживать, и именно то, что делает их полезными, делает их деструктивными - феномен, заключенный в парадоксе Икара.^[9]

Например, система оборонной связи предназначена для повышения эффективности за счет устранения необходимости во встречах между военными командирами, которые теперь могут просто использовать систему, чтобы проинформировать друг друга или ответить вышестоящему руководству. Однако эта новая система становится деструктивной именно потому, что командирам больше не нужно встречаться лицом к лицу, что, как следствие, ослабило взаимное доверие и тем самым подорвало организацию.^[10]

В конечном счете, компьютерные системы надежны и эффективны лишь до определенной степени. Для более сложных задач организациям рекомендуется сосредоточиться на развитии своих сотрудников.

Причина парадокса в том, что рациональность предполагает, что чем больше, тем лучше, но интенсификация может быть контрпродуктивной.^[11]

Иррациональность рациональности

Рациональность означает расчет наиболее эффективных средств достижения определенной цели. Бренд рациональности Тейлора рекомендует разделить концепцию работы на ее фактическое выполнение - руководство берет на себя управление рабочими процессами и методами, а сотрудники просто выполняют поставленные перед ними задачи. Эти задачи следует разделять на небольшие части, требующие минимального обучения или знаний, чтобы минимизировать затраты и повысить эффективность.^[12] Эта теория предлагает четыре преимущества: эффективность, предсказуемость, вычислимость и контроль. Однако в какой-то момент наступает иррациональность рациональности - парадокс, при котором рациональные системы производства приводят к явно абсурдным результатам.^[13]

В частности, использование компьютеров для управления рабочими процессами и устранения навыков может быть эффективным, но после определенного момента это становится контрпродуктивным, поскольку компьютеры соблюдают закон убывающей отдачи. ^[14]

Информационная система становится разрушительной, когда подрывает организационную структуру. Эта ситуация возникает из-за несоответствия между принятой теорией и применяемой теорией (то есть практикой).

Как компьютеры могут быть разрушительными

Компьютеры могут решать только хорошо структурированные задачи.

В результате сложные случаи сводятся к ситуациям «да / нет», с которыми компьютеры могут справиться.

Сотрудники бездумно следят за системой.

Это приводит к более высокой частоте ошибок, отсутствию драйва и мотивации.

Чрезмерная зависимость от компьютеров при принятии решений^[15]

Информационные системы меняют восприятие организации.

Например, банковское дело теперь воспринимается как товар из-за Интернета, что вынуждает банки рассматривать возможность открытия электронных отделений, чтобы восстановить свой имидж бренда.^[16]

Тематические исследования

Свежий и легкий

Ярким примером парадокса Икара в действии может быть Tesco экспериментальное предприятие на рынке США - Свежий и легкий. Потерпев убыток в 1,2 миллиарда фунтов стерлингов (1,8 миллиарда долларов), в результате чего чистая прибыль Tesco упала на 96%, Tesco решила, наконец, выйти из США. Fresh & Easy имеет около 200 магазинов в Аризоне, Калифорнии и Неваде.^[17]

Они потерпели неудачу по нескольким причинам:^[17]

Tesco открыла сеть в 2007 году, незадолго до того, как разразился ипотечный кризис, который серьезно отразился на потребительских расходах.
Tesco не ожидала, что покупка продуктов через Интернет станет такой же популярной, как раньше.
Исследование Tesco неверно оценило потребительские привычки их потребителей. В то время как их магазины Metro в Великобритании были популярны, в США не было достаточного спроса на еду на вынос. Это новая концепция для США, где, в отличие от Европы, большинство людей обычно заказывают еду на вынос или готовят себе еду. Покупка такой еды также обходится клиентам дороже, чем покупка продуктов и приготовление еды самостоятельно.^[18]
В США большинство покупателей покупают продукты только один раз в неделю, причем они делают это оптом и покупают большое количество разнообразных продуктов, в то время как европейцы, как правило, совершают более частые, но меньшие поездки в продуктовые магазины.^[19]
По словам Марка Левинсона, автора книги «Великий A&P и борьба за малый бизнес в Америке», Fresh & Easy не был уникальным продуктом и имел недостатки, которые Tesco не успела исправить из-за давления акционеров. Он также считал, что у Tesco неточная модель рынка США, и недооценил усилия, необходимые для адаптации к изменениям на этом рынке.
«Компания (Tesco) проявляла высокомерие, а это приносит высокомерие. Вы теряете связь со своими клиентами», - сказал Клайв Блэк, аналитик из Shore Capital в Лондоне, наблюдающий за Tesco. Он считает, что рынок США просто слишком отличался от рынка Великобритании, и что агрессивная стратегия географического расширения Tesco только отвлекает от их внимания к меняющимся рынкам Великобритании.

В случае Fresh & Easy уверенность TESCO в выводе своей успешной концепции готовых блюд на рынок США во многом способствовала ее провалу. Интенсивный маркетинг, необходимый для изменения повседневных потребительских привычек людей, требует времени и денег, и ни то, ни другое TESCO не инвестировала достаточно.^[18] TESCO также была достаточно уверена, чтобы продолжать продержаться более 5 лет, несмотря на признаки возможной неудачи: в 2009 году Fresh & Easy понесла убыток в размере 142 млн фунтов стерлингов по сравнению с 62 млн фунтов стерлингов в 2008 году.^{[нужна цитата ]} Это случай самоуверенность и специализация ведущие к краху потенциально успешного бизнеса.

Компания Firestone Tire and Rubber

Компания Firestone Tire and Rubber была ведущим игроком в шинной промышленности США, но не смогла справиться с задачей перемен, потому что не действовала должным образом. Вступая в 1970-е годы, Firestone пережила 7 десятилетий непрерывного роста. Их основным конкурентом была компания Goodyear, также базирующаяся в Акроне, штат Огайо, и несколько других ведущих производителей шин в США. Firestone видела свою задачу в том, чтобы просто не отставать от постоянно растущего спроса на шины.

Стратегия:

Сильная корпоративная культура и лояльность:

Культура и деятельность компании отражали видение Харви Файерстоуна-старшего, который относился к клиентам и сотрудникам как к членам «семьи Файерстоун». У них был загородный клуб, открытый для всех сотрудников, независимо от ранга, и сам Харви поддерживал тесные отношения с высшим руководством крупных автопроизводителей. У них были очень лояльные менеджеры, все из которых верили в семейные ценности компании и мировоззрение, ориентированное на Акрон.

Сосредоточьтесь на максимальном увеличении производительности:

Операционные процессы и процессы распределения капитала компании были разработаны таким образом, чтобы максимально увеличить объем производства и использовать растущий спрос на шины. Например, в процессе составления бюджета капиталовложений непосредственные сотрудники определили рыночные возможности и преобразовали их в предложения по инвестированию в дополнительные мощности. Затем высшее руководство быстро утверждает рекомендации менеджеров среднего звена относительно наиболее многообещающих предложений.

Многолетний успех Firestone дал им четкое и единое представление об их стратегиях и ценностях, их отношениях с сотрудниками и клиентами, а также об их инвестициях и производственных процессах. Эта формула хорошо работала для них, пока французская компания Michelin не представила радиальная шина на рынок США. Радиальные шины были безопаснее, служили дольше и экономичнее традиционных шин. Они уже доминировали на европейском рынке и вскоре собирались доминировать и на рынках США, о чем Firestone хорошо знала. Их крупные операции в Европе увидели, как быстро рынок охватил радиальные шины в 1960-х годах, поэтому они сразу же инвестировали почти 400 млн долларов в производство радиальных шин, построили новый завод по производству радиальных шин и переоборудовали несколько существующих заводов.

Однако Firestone не смогла эффективно отреагировать на радиальные технологии из-за их рутинная система. Они пытались настроить существующие процессы для обеспечения радиального производства, в результате чего производство и качество problems.As США спрос на шины стабилизировалось, в основном за счет радиальных шин, длящихся дольше, чем обычные шины, генеральный директор компании Firestone в упорно предполагается, что спрос постоянно растет, и сделал нет движения, чтобы закрыть растения. Они производили шины, на которые не было достаточного спроса, потому что их бюджеты поощряли чрезмерные инвестиции в производственные мощности, движимые непосредственными менеджерами, которые не хотели, чтобы их собственные заводы закрывались. Кроме того, Firestone был скованный своими отношениями со своими сотрудниками. Процесс найма и продвижения по службе, ориентированный на лояльность, привел к тому, что Firestone не смогла нанять новичков для представления свежих мнений. Даже когда рыночная среда изменилась, Firestone настаивала на найме «таких, как мы». В 1972 году все ее топ-менеджеры никогда больше нигде не работали, а одна треть продолжила наследие своего отца в качестве руководителей Firestone.

К 1979 году у Файерстоун были серьезные проблемы. Их заводы были загружены на 59%, и они начали арендовать склады для хранения нереализованных запасов. Они также отозвали дорогостоящие товары, что повредило их репутации. Внутренний шинный бизнес Firestone потерял более 200 миллионов долларов наличными. В конце концов, Firestone потеряла большую часть своей доли рынка в пользу иностранных компаний и дважды подала заявку на враждебное поглощение, прежде чем Bridgestone наконец приобрела их в 1988 году.^[8]

Лаура Эшли

Лаура Эшли еще одна жертва активная инерция.

Компания была основана в 1953 году с целью воссоздания британской сельской местности. Их стиль связан с романтическим образом английских женщин, ухаживающих за розами в своих загородных поместьях, и он находил отклик у многих женщин 1970-х годов. Бизнес быстро расширился от простого шелкографического станка до крупного розничного продавца с 500 магазинами и всемирно известного бренда. Лаура Эшли расширила свой бизнес не ради прибыли, а для защиты и продвижения британских ценностей, которым, по ее мнению, в 1960-х угрожали секс, наркотики и мини-юбки. Она жестко контролировала свой бизнес - проектирование, производство, распространение и розничная торговля оставались собственными силами. В 1985 году Лора умерла, и ее муж Бернард продолжил компанию по тому же курсу, который выбрала его жена.

Однако мода развивалась. По мере того как все больше женщин приходили на работу, они предпочитали более практичный стиль романтической одежде Лоры Эшли, которая в 1880-х годах считалась подходящей для доярок, а не для генеральных директоров в 1980-х. Производство одежды также изменилось из-за падения торговых барьеров - модные дома переводили производство за границу или полностью отдавали его на аутсорсинг, чтобы сократить расходы.

Однако Лаура Эшли продолжала использовать устаревшие конструкции и дорогостоящие производственные процессы, которые так хорошо служили ей в прошлом.

К концу 1980-х годов внешний консультант наметил меры по устранению проблем, с которыми столкнулась Лора Эшли. Бернар привлек новых генеральных директоров для реструктуризации бизнеса с целью увеличения продаж и сокращения расходов. К сожалению, ни один из множества планов не был достаточно смелым для изменения имиджа и стратегии компании. Лаура Эшли придерживалась своих традиционных ценностей, и оставалось неясным, была ли Лаура Эшли производителем, розничным продавцом или брендом.

К тому времени Лора Эшли была охвачена активной инерцией. За 10 лет он 6 раз менял руководителей, но падение продолжалось.^[8]

Ксерокс

Ксерокс представляет собой тематическое исследование о том, как стратегические рамки могут скрыть руководство от изменений рыночной среды.

В 1970-х годах руководство Xerox проанализировало рынок и выделило IBM и Kodak в качестве основных конкурентов. Такой образ мышления помог Xerox защитить свою долю рынка. Однако Xerox была настолько сосредоточена на IBM и Kodak, что проигнорировала угрозу новых участников: Canon, Ricoh и Sevin. Эти новички нацелены на рынок нижнего ценового сегмента и нишевые сегменты, чтобы продавать свои высококачественные копировальные аппараты, что, несомненно, укрепит свои позиции.

Производственный процесс Xerox и, следовательно, цены на продукцию были дорогостоящими, а качество их продукции было ниже, чем у конкурентов. Он также пострадал из-за его крайне авторитарного руководства. В результате этого доходность активов упала до менее 8%, а доля рынка копировальных аппаратов резко упала с 86% в 1974 году до всего 17% в 1984 году. В период с 1980 по 1984 год прибыль Xerox снизилась с 1,15 миллиарда долларов до 290 миллионов долларов.^[20]

В 1982 году Дэвид Т. Кернс занял пост генерального директора и быстро приступил к реализации инициатив по хеджированию потерь своей доли - сокращению затрат и усилению контроля качества с помощью программы сравнительного анализа - и добился успеха.

Однако затем она стала настолько сосредоточена на борьбе с японцами, что Xerox оказалась не готова к предстоящей войне за персональный компьютер. В то время как исследовательский центр Xerox в Пало-Альто был пионером нескольких технологий, которые привели к развитию персональных компьютеров (мышь и графический пользовательский интерфейс), Xerox не воспользовалась открывающимися новыми возможностями, поскольку они выходили за рамки ее стратегических рамок.^[8]