План услуги - Википедия - Service blueprint

Маркетинг
Ключевые идеи
Рекламный контент
Рекламные СМИ
Исследование
Сервисный план для организации конференции

В план обслуживания - это метод, изначально использовавшийся для проектирования услуг, но также нашедший применение при диагностике проблем с операционной эффективностью. Методика была впервые описана Дж. Линном Шостаком, руководителем банка, в Harvard Business Review в 1984 г.[1] Схема обслуживания - это прикладная диаграмма процесса, которая показывает процесс предоставления услуги с точки зрения клиента. Схема обслуживания стала одним из наиболее широко используемых инструментов для управления операциями обслуживания, дизайном обслуживания и позиционированием услуг.

Элементы

Проще всего думать о схемах как о схеме процессов, состоящей из входов, процессов и выходов.

Входы (сырье) → Процесс (преобразование) → Выходы (готовая продукция)
Чертежи услуг включают действия и степень свободы действий для изменения каждого шага.

План обслуживания всегда строится с точки зрения клиента. Типичный план обслуживания определяет:[2]

  • Действия клиента: шаги, которые предпринимают клиенты в процессе предоставления услуги.
  • Действия на первом этапе (видимый контакт с сотрудником): шаги, предпринимаемые контактными сотрудниками в рамках личного обращения за помощью.
  • Действия за кулисами (невидимый контактный сотрудник): («Линия видимости» разделяет действия на первом и втором этапах). Невидимые шаги, предпринимаемые контактными сотрудниками за линией видимости. например бронирование гостиницы или ресторана по телефону.
  • Процессы поддержки: действия, выполняемые сотрудниками, которые не связаны с сотрудниками, но действия которых необходимы для оказания услуги.
  • Физические доказательства: материальные элементы, связанные с каждым этапом, который может повлиять на восприятие потребителями услуги, например униформа, автофургоны
  • Инвентаризация (если требуется): объем накопления инвентаря, необходимый для каждого шага
  • Линия видимости: линия, разделяющая действия на первой и второй сцене.

Дополнительные включения - в зависимости от предполагаемого применения:[3]

  • Линия взаимодействия, которая отделяет действия клиента от действий поставщика услуг
  • Линия внутреннего взаимодействия, разделяющая бэк-офис и процесс поддержки
  • Линия реализации, которая отделяет зону управления от зоны поддержки. То есть руководство несет ответственность за планирование и контроль, в то время как вспомогательные мероприятия включают подготовку.

Тем не менее другие ученые и практики рекомендовали добавлять другие строки, включая

  • Линия проникновения заказов, которая отделяет действия, вызванные клиентами, от действий, не зависящих от клиентов
  • Минимальное ожидаемое время ожидания
  • Возможные узкие места и / или точки отказа[4]

Эволюция

План услуг стал одним из самых полезных инструментов в репертуаре маркетологов услуг. С момента его первоначальной разработки ряд ученых стремились повысить его полезность, добавляя различные модификации, которые предоставляют дополнительную информацию и больше разграничений. Цайтхамл и Битнер рекомендуют добавить на карту четыре линии. (1) линия видимости (как в оригинале); (2) линия взаимодействия, которая отделяет действия клиента от действий поставщика услуг (3) линия внутреннего взаимодействия, которая отделяет фронт-офис и бэк-офис, и (4) линия выполнения, которая отделяет зону управления от зоны поддержки.[5] Добавление этих строк помогает отделить функции планирования и контроля от вспомогательной деятельности, включая подготовку. Тем не менее другие ученые и практики рекомендовали добавлять различные линии, включая (5) линию проникновения заказа, которая отделяет действия, вызванные потребителями, от действий, независимых от клиентов.[6]

Лавлок, Паттерсон и Уокер (2001) предполагают, что план обслуживания может быть также полезен для определения уровня отклонения от стандартов, допустимого на каждом этапе процесса, без влияния на восприятие потребителями качества и своевременности.[7] Zeithaml, Bitner и Gremler (2006) также рекомендовали добавить узкие места и точки отказа к карте. Узкое место - это точка в системе, в которой время ожидания потребителя может превышать средние или минимально допустимые ожидания. Точка отказа - это любая точка во встрече, которая может повлиять на удовлетворенность или качество клиента.[8] Эти дополнения увеличивают диагностическую ценность схемы обслуживания.

Приложения

Планирование сервисов имеет три основных применения: простое представление; диагностика операционных недостатков и дизайна услуг (планирование структурных изменений или разработки новых услуг).

(1) Простое представление
Базовое приложение для чертежей - это простая форма представления или кодификации того, что на самом деле происходит в текущей операции. В наглядной форме план можно использовать в программах обучения, руководствах для сотрудников, чтобы прояснить процессы обслуживания. Чертежи могут использоваться в маркетинговых исследованиях как средство помощи респондентам визуализировать аспекты услуги, которые могут быть в центре внимания расследования.[9] Чертежи также могут использоваться в программах обучения сотрудников и руководствах, чтобы помочь персоналу визуализировать процесс обслуживания и взаимосвязи между этапами процесса.
(2) Диагностика операционных недостатков
Чертежи также нашли широкое применение в качестве диагностических инструментов, предназначенных для выявления операционных слабых мест. Ряд ученых отстаивают диагностическую ценность чертежей.[10][11]:123–129
План может быть проанализирован с точки зрения соответствия вещественных доказательств, представленных в каждой точке контакта, а также пригодности контактного персонала в отношении деятельности. В случае выявления каких-либо недостатков в процессе разработки проекта руководство может разработать операционные стандарты для важнейших этапов процесса.[12]
(3) Дизайн услуг: планирование структурных изменений / разработка новых услуг
Первоначальное намерение Шостака состояло в том, чтобы использовать чертежи как инструмент планирования.[13] Используя простое схематическое представление процесса, руководство могло бы задать вопрос: «А что, если?». введите сценарии и перенастройте процесс обслуживания в форме чертежей, не вызывая серьезных сбоев в реальном времени. Например, планировщик может спросить: а что, если мы предоставим сотрудникам более широкую свободу действий? Что, если мы уменьшим широту, создавая скрипты на каждом этапе? Что, если мы уменьшим сложность, объединив два или более шагов в одну процедуру? Что, если мы добавим сложности, взяв на себя ответственность за каждый шаг на разных контактных лицах?

Создание чертежа

Первоначальный план обслуживания представляет собой наглядную графическую карту, на которой обозначены ключевые точки контакта в процессе обслуживания и характер контакта - будь то вещественные доказательства, персонал или процедуры. Его можно рассматривать как двухмерную карту, на которой горизонтальная ось представляет время, а вертикальная ось представляет основные этапы процесса. Линия видимости включена для отделения действий, видимых клиенту, от действий вне поля зрения. Полномочия сотрудника, которые относятся к степени свободы действий, предоставленной сотрудникам для изменения процесса обслуживания, показаны на карте в виде выноски, прикрепленной к шагу. Сложность процесса демонстрируется просто количеством шагов в процессе.

Процесс структурирования чертежа включает от пяти до семи шагов, в зависимости от предполагаемого приложения.[14] С самого начала план был разработан таким образом, чтобы его можно было увидеть с точки зрения клиента, и одновременно с этим обеспечивать понимание для руководства. Соответственно, отправной точкой должно быть пошаговое представление точек контакта клиента с указанием, если известно, ожиданий клиента с точки зрения минимально допустимого времени ожидания для каждого шага.

Символы, обычно используемые в схемах обслуживания

Базовая схема обслуживания

  1. Определите действия, последовательность действий и связи между ними. Мероприятия включают
    (а) действия клиентов
    (б) действия контактного персонала на первом этапе
    (c) закулисные действия контактного персонала
    (г) вспомогательная деятельность
  2. Определите линию видимости и добавьте к чертежу.
  3. Определите стандарты и допуски, сценарии, рабочие процедуры, вспомогательные услуги и инвентарь для каждого шага и добавьте в план.
  4. При необходимости нарисуйте дополнительные линии, такие как линия физического взаимодействия и линия взаимодействия ИТ (необязательно, но рекомендуется для сложных услуг).
  5. Укажите таймфреймы. Покажите среднее время или минимально допустимые ожидания клиентов для каждого этапа и укажите ответственный персонал.
    Диагностическая информация (необязательно)
  6. Определите и отметьте точки сбоя и чрезмерное время ожидания.
  7. Управляйте расхождениями и сложностями.

Традиционно схемы сервисов изображались линиями и текстовыми полями для описания чего угодно, от действий пользователя до процессов поддержки. По усмотрению аналитика также могут быть добавлены точки отказа, узкие места и среднее время, затраченное на каждый шаг. Объем информации, включенной в схему обслуживания, во многом зависит от того, как ее использовать. С годами была разработана система общепринятых символов, связанных со схемами обслуживания. Хотя чертежи не сложно подготовить, нет единого мнения о том, как представить готовую карту процесса.

Интерпретация

При интерпретации схем услуг необходимо учитывать два основных момента: сложность и расхождение.

Сложность относится к количеству и сложности шагов, необходимых для выполнения услуги. Сложный процесс обслуживания состоит из множества этапов.

Расхождение относится к степени широты, свободы, суждения, усмотрения, изменчивости или ситуационной адаптации, разрешенной на любом этапе процесса. Количество отозванных знаков, прикрепленных к шагам, является индикатором процесса обслуживания, который позволяет широко варьировать шаги в процессе предоставления услуги.

Кафетерий самообслуживания поддерживает объемные операции за счет уменьшения расхождения. Посетители должны выбирать из ряда заранее приготовленных блюд, а возможности для настройки минимальны или отсутствуют.

Манипуляции со схемой плана могут включать в себя увеличение сложности за счет добавления большего количества шагов или увеличение расхождения за счет предоставления сотрудникам большей свободы в изменении каждого шага. В общем, процессы обслуживания, которые включают в себя высокий уровень свободы действий сотрудников по изменению шагов для удовлетворения потребностей отдельных клиентов, постепенно изменяются. С другой стороны, уменьшение расхождений путем стандартизации каждого шага часто усложняет процесс, но может привести к поточному подходу к разработке процесса обслуживания. Управляя сложностью и расхождением, можно предусмотреть четыре различных стратегии позиционирования:[15]

Пониженная сложность: Стратегия специализации
Сниженная дивергенция: Объемные операции
Увеличить сложность: Разработка продукта
Повышенная дивергенция: Стратегия нишевого рынка

Управленческие действия по сервисному дизайну или структурным изменениям

Операции с изысканным ужином обычно допускают большее расхождение. Посетители могут запросить специальные блюда, приготовленные на заказ, специальные ингредиенты или сопровождение.

Изучение схем услуг «может предложить возможности для улучшения продукта, которые могут быть достигнуты путем перенастройки систем доставки, добавления или удаления определенных элементов или изменения положения услуги, чтобы привлечь внимание других сегментов».[16] Управляя сложностью и расхождениями, можно предусмотреть улучшения процесса обслуживания, улучшения продуктов обслуживания или новые инновации обслуживания.

Уменьшить расхождение: Уменьшение расхождения обычно требует замены рабочей силы оборудованием, вовлечения клиентов в самообслуживание и внедрения стандартизированных операционных процедур. Результатом является единообразие, которое снижает затраты и повышает производительность. Этот подход обычно предполагает переход к позиционированию с большим объемом / низкой маржой и требует доступа к массовым рынкам для достижения успеха. Уязвимость этого подхода состоит в том, что он снижает гибкость настройки и снижает гибкость.

Увеличить расхождение: Увеличение результатов дивергенции - эффективная стратегия нишевого рынка. Более высокий уровень настройки и гибкости требует значительных инвестиций в человеческие ресурсы, набор и обучение, что увеличивает затраты. Такой подход обычно предполагает сдвиг в сторону престижного сегмента рынка и требует доступа к клиентам, которые готовы платить больше за индивидуализированные услуги. Уязвимость возрастающего расхождения заключается в том, что процессами сложнее управлять, контролировать и распределять.

Уменьшить сложность: Пониженная сложность обычно предполагает стратегию специализации. По мере того как из процесса удаляются этапы, сервисная фирма концентрируется на более узком круге предложений. Примеры включают акушера, радиолога. Преимущество этого подхода состоит в том, что поставщик услуг может развить высокий уровень знаний, а также облегчить распространение и контроль. Уязвимость этого подхода заключается в том, что он подвергает обслуживающую фирму риску, особенно если конкуренты продолжают предлагать удобные альтернативы с полным спектром услуг.

Увеличить сложность: Повышенная сложность - это вариант развития сервисного продукта (т.е.продажа различных продуктов на существующие рынки). В соответствии с этим вариантом у обслуживающей компании есть повышенная возможность максимизировать доход, полученный от каждого клиента. Уязвимость, присущая этому подходу, состоит в том, что компания может запутаться при позиционировании на рынке. Управление более широким спектром продуктов также может подвергнуть фирму риску слишком тонкого распределения усилий в ущерб общему качеству обслуживания.

Управленческие действия для повышения операционной эффективности

В то время как чертежи привлекают внимание к эксплуатационным недостаткам, они сами по себе не могут предлагать решения. Чтобы определить возможные решения эксплуатационных проблем, аналитик должен изучить процесс обслуживания и рассмотреть факторы, которые могут вызвать проблему. Кроме того, диапазон возможных решений может быть ограничен миссией организации, текущим положением на рынке и доступом к ресурсам.

В очень обширной литературе по маркетингу рассматривается вопрос о возможных решениях проблем, выявленных с помощью чертежей. Трудно отдать должное богатству исследований, использующих чертежи для получения управленческих идей. Ниже приводится краткое изложение ключевых управленческих действий:

Большинство заведений быстрого питания используют четко сформулированные системы для беспрепятственного обслуживания клиентов. План разработан для поддержки массовых операций, позволяя клиентам гибко настраивать предложение.

Стандартизация процедур

Различная производительность в предоставлении услуг в значительной степени объясняется неотделимостью и человеческими факторами. Даже в бэк-офисе отсутствие стандартизации может косвенно повлиять на клиентский процесс. Во многих организациях сотрудники выбирают собственные системы для хранения файлов. Суонк (2003: 125) приводит пример страховой компании, где одни сотрудники подали документы в соответствии с держателем полиса (в алфавитном порядке), другие - по номеру полиса (в хронологическом порядке), а другие - по дате получения. Когда сотрудники отсутствовали, заместителям иногда было трудно понять, где хранятся файлы, поэтому процесс получения файлов откладывался.[17]

Чтобы уменьшить этот разброс, у сервисной компании есть несколько вариантов.

Производство-футеровка - Подход производственной линии использует комбинацию жестких и мягких технологий для облегчения производства, стандартизации процедур и минимизации отклонений, возникающих из-за человеческой ошибки. Этот подход обычно характеризуется упрощением задач, четким разделением труда и низкими уровнями свободы действий сотрудников.[18]
Ввести стандартные рабочие процедуры - В сфере услуг, где невозможно и нежелательно заменять человеческий труд оборудованием, стандартизация может быть достигнута только с помощью мягких технологий. Стандарты могут включать определение сценариев для технически правильной работы, предписание униформы или дресс-кода для сотрудников, кодификацию рабочих процедур. По возможности стандарты должны включать измеримые компоненты.
Изолировать техническое ядро - Отклонения также можно уменьшить, отделив техническое ядро ​​от других аспектов системы обслуживания. Например, театр может использовать билетного агента для всех заказов и отказаться от кассовых сборов. Этот подход, возможно, потребуется сопровождать программами обучения клиентов, чтобы обеспечить бесперебойную реализацию.

Стандартизация явно разработана для обеспечения более жесткого контроля над предоставлением услуг с целью повышения стабильности качества и упрощения оценки процессов для руководства. Другие преимущества включают снижение затрат и повышение производительности. Однако повышение операционной эффективности, достигаемое за счет стандартизации, обычно связано с гибкостью и индивидуальной настройкой. Для аналитика существует постоянный компромисс между улучшенной операционной эффективностью и индивидуализированной доставкой.

Выявление критических инцидентов и управление ими

Некоторое отклонение - нормальный аспект взаимодействия служб; однако любое отклонение, которое может повлиять на восприятие покупателем ценности, напрямую влияет на удовлетворенность. Те инциденты, которые могут стать особенно удовлетворительными или неудовлетворительными, известны как критические инциденты, и для них могут быть полезны стандартизированные процедуры.[19] Время ожидания клиента часто считается критическим инцидентом, и, возможно, также потребуется разработать стандарты и допуски.

Технологии самообслуживания заменяют рабочую силу оборудованием и эффективно предоставляют стандартизированные услуги

Уменьшите количество контактных точек

Часто предполагается, что сокращение количества точек контакта в процессах обслуживания может привести к большей эффективности, поскольку это уменьшает общее количество точек, в которых сбой может проникнуть в систему.[20] Чтобы упростить процесс доставки, наиболее распространенным способом является делегирование действий клиенту с помощью технологий самообслуживания или самоуправляемых процессов. Однако замена технологий для людей способствует негибкости процессов обслуживания и в конечном итоге может привести к уменьшению возможностей дифференциации предложения услуг на рынке. Планировщикам может потребоваться уравновесить конкурирующие интересы контроля над процессом с общей стратегией позиционирования.

Увеличьте участие клиентов

Участие клиентов не следует путать с контактами с ними. Участие клиентов - это степень усилий и вовлеченности, как умственных, так и физических, необходимых для производства и предоставления услуги.[21] Примеры услуг с высокой степенью участия клиентов включают в себя автомойки, салат-бары и буфеты, а также услуги дистанционного обучения (за пределами кампуса).

Уровень участия клиентов варьируется от предоставления простой информации поставщику услуг до совместного производства с помощью обслуживающего персонала и случаев, когда клиент является единственным производителем (например, самообслуживание). Участие клиентов направлено на снижение затрат, связанных с предоставлением сервисного продукта.[22] Например, для банка обслуживание клиента без рецепта обходится примерно в 3 доллара, а не в 1 цент через Интернет. Хотя дополнительная «работа», которую приходится выполнять клиентам, может быть связана с такими преимуществами, как увеличенные часы обслуживания, экономия времени и, в некоторых случаях, экономия денежных средств, эти преимущества могут быть не сразу очевидны - их необходимо продвигать.

Разделить сложность

Этот принцип понимает любой, кто стоял в очереди в банке, пока один кассир помогал клиенту в длительной транзакции. Одно из решений - объединить задачи с одинаковым уровнем сложности в отдельные группы со своими процедурами и производительностью.[11]:124 Например, в отделениях банка с большим количеством розничных клиентов (с относительно простыми транзакциями) и коммерческих клиентов (которые вносят и снимают большие суммы) могут потребоваться отдельные кассовые окна для каждой группы клиентов.

Поместите связанные процессы в тесную физическую близость

Сложные услуги включают много шагов и могут потребовать перетасовки документов или файлов клиентов между контактным персоналом, вспомогательным офисом и отделами поддержки. Время, необходимое для перемещения документов или клиентов, очень затратно с точки зрения времени и эффективности. Набор студентов высших учебных заведений является прекрасным примером сложных процессов, которые часто не очень удобны для клиентов. Студенты должны сначала встретиться с научным консультантом, чтобы убедиться, что их курс идет по плану, затем обратиться к административному консультанту, чтобы проверить, в порядке ли оформление документов, и, наконец, увидеть кассира для оплаты обучения и любых штрафов, таких как просроченные библиотечные книги, прежде чем они могут завершить зачисление. Во многих учебных заведениях этот процесс регистрации может занять полдня и требует, чтобы студенты бегали от уровня к публикации по мере выполнения каждого шага. Расположение каждой ступени в непосредственной близости дает много преимуществ. Это не только повышает операционную эффективность, но и может позволить обслуживающему персоналу сосредоточиться на общем процессе и лучше понять, как их действия влияют на другие части системы. Короче говоря, это заставляет сотрудников сосредотачиваться не только на деятельности, за которую они несут прямую ответственность.

Устранение петель

В производстве петля возникает, когда работа возвращается на предыдущий этап для дальнейшей обработки. Обратные петли обычно создают задержки, потому что они вызывают косвенные проблемы на производственной линии. Учитывая, что в процессах обслуживания участвуют люди, а не машины, обработка может быть осложнена выбором сотрудников относительно того, какие задачи выполнять и как их планировать. Если обратные связи представляют проблему, руководство может помочь сотрудникам прояснить роли и задачи, сосредоточив внимание на их месте в общем процессе обслуживания.[11]:129

Если система плохо спроектирована, это может привести к длинным очередям или переполненности.

Контрольные точки отказа

Сбои в процессе обслуживания могут быть связаны либо с поставщиком услуг, либо с заказчиком. Возможно, поставщик услуг не использовал ресурсы таким образом, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов. В качестве альтернативы, сбои поставщика услуг могут быть вызваны неправильным управлением. Например, сотрудник, решивший отклониться от сценария, может не обслуживать клиента правильно. Наконец, сбои могут быть вызваны клиентами, которые не понимают процесса и не знают, что им следует делать. Например, клиент может не предоставить соответствующие документы на встречу с менеджером банка или юристом.[23]

Перед внедрением решений важно потратить время на диагностику причин сбоев. Сбои по вине клиентов часто возникают из-за дезинформации. В таких случаях сервисная фирма могла бы, например, предоставить клиентам контрольные списки информации во время записи на прием. Сбои из-за нехватки ресурсов могут потребовать краткосрочных решений для облегчения неотложной проблемы, в то время как можно искать долгосрочные решения, включая приобретение ресурсов.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Шостак, Г. Линн. «Доставляющие услуги по проектированию», Harvard Business Review, т. 62, нет. 1 января - февраль 1984 г., стр. 133–139 [1] >
  2. ^ Зейтмал В.А. и Битнер М.Дж., Маркетинг услуг, Мак-Гро-Хилл, Нью-Йорк, 1996 г.
  3. ^ Флис, С. и Кляйналтенкамп, М. (2004) «Схема сервисной компании: эффективное управление процессами обслуживания». Журнал бизнес-исследований, т. 57, нет. 4. С. 392-404.
  4. ^ Цайтхамл В.А., Битнер М.Дж. и Гремлер Д.Д. Маркетинг услуг: интеграция ориентации на клиента в рамках всей фирмы, 4-е изд., McGraw-Hill Irwin, Бостон, Массачусетс, 2006 г.
  5. ^ Зейтмал В.А. и Битнер М.Дж., Маркетинг услуг, Мак-Гро-Хилл, Нью-Йорк, 1996 г.
  6. ^ Флисс, С. и Кляйналтенкамп, М., «Схема сервисной компании: эффективное управление процессами обслуживания». Журнал бизнес-исследований, т. 57, нет. 4, 2004, стр 392-404
  7. ^ Лавлок, Ч., Паттерсон, П. и Уокер, Р.Х., Маркетинг услуг: взгляд на Азиатско-Тихоокеанский регион, Лес Френча, Новый Южный Уэльс, Прентис-Холл, 2001, стр. 226
  8. ^ Цайтхамл В.А., Битнер М.Дж. и Гремлер Д.Д. (2006), Маркетинг услуг: интеграция ориентации на клиента в рамках всей фирмы, 4-е изд, Бостон, Массачусетс, Макгроу-Хилл Ирвин, 2006
  9. ^ Шостак, Г.Л.> «Как разработать сервис», Европейский журнал маркетинга, т. 16 нет. 1. 1993, с. 49–63.
  10. ^ Лавлок, К. Х., «Управление взаимодействием между операциями и маркетингом и их влияние на клиентов», в Bowen, D.E. Чейз, Р. Б., Каммингс, Т. (ред.), Эффективность управления услугами. Стратегия баланса, организация и человеческие ресурсы, Сан-Франциско, 1990, стр. 343-69.
  11. ^ а б c Суонк, К. К., "Машина экономичного обслуживания", Harvard Business Review, т. 81 нет, 10, 2003
  12. ^ Уомак, Дж. П. и Джонс, Д. Т., «Бережливое потребление», Harvard Business Review, т. 83, нет. 3, 2005, стр 58–68
  13. ^ Шостак, Г. Л., "Позиционирование услуг посредством структурных изменений", Журнал маркетинга, т. 51, нет. 1, 1987, стр. 34-43.
  14. ^ Уилсон Алан / Цайтхамл, Валери А. / Битнер, Мэри Джо / Гремлер, Дуэйн Д. (2008): Маркетинг услуг: интеграция клиентов в рамках всей фирмы, Глазго, 2008. (стр. 203-206).
  15. ^ Шостак, Г.Л., «Как разработать сервис», в Доннеллиан, Дж. Х. и Джордж, W.R. (ред.), Маркетинг услуг, [Специальная конференция AMA по маркетингу услуг], Американская ассоциация маркетинга, Чикаго. Ill, 1981, стр 221-29.
  16. ^ Лавлок, К. и Виртц, Дж., Маркетинг услуг: люди, технологии, стратегия, 5-е изд., Верхняя Сэдл-Ривер, Нью-Джерси, Прентис-Холл, 2004 г., стр. 242
  17. ^ Венер, Р.Э., «Экологическая психология служебных встреч», у Чепеля, Д.А., Соломона, М.Р. и Супренанта, К.Ф. (ред.), Встреча в сервисе: управление взаимодействием с клиентами в сервисных компаниях, Lexington Books, 1985.
  18. ^ Ван Лой, Б., Геммель, П. и Ван Дирдонк, Р., Управление услугами: комплексный подход, 2-е изд., Esse, UK, Prentice Hall, p.231
  19. ^ Битнер, М.Дж., «Оценка контактов при оказании услуг: влияние физического окружения и реакции сотрудников», Журнал маркетинга, т. 54, нет. 2, 1990, стр 69-82
  20. ^ Флисс, С. и Кляйналтенкамп, М. «Схема сервисной компании: эффективное управление процессами обслуживания», Журнал бизнес-исследований, т. 57, нет. 4, 2004, с. 395
  21. ^ Бове, Л., «Предоставление услуг: роль персонала и клиентов», в книге Макколл-Кеннеди, Дж. (Ред.) Маркетинг услуг: управленческий подход, Милтон, Qld, Wiley, стр. 296–329.
  22. ^ Лавлок, К. и Янг, Р.Ф., «Взгляните на клиентов, чтобы повысить производительность». Harvard Business Review, в Бейтсон, Дж., Управление маркетингом услуг: текст и чтение, Драйден, 1992, стр. 178-188.
  23. ^ Флисс, С. & Кляйналтенкамп, М., «Схема сервисной компании: эффективное управление процессами обслуживания». Журнал бизнес-исследований, т. 57, нет. 4, 2004, с. 398

дальнейшее чтение

  • Планирование услуг: практический метод инноваций в сфере услуг, М. Дж. Битнер, А. Л. Остром, Ф. Н. Морган
  • Ключ к инновациям в сфере услуг: разработка сервисов
  • Черик, А., Д'Алессандро, С., Сутар, Г. и Джонсон, Л., «Использование чертежей и сравнительного анализа для определения маркетинговых ресурсов, которые помогают совместно создавать ценность для клиентов», Журнал бизнес-исследований, Vol. 69., 2016, стр. 5653-5661
  • Curedale, Роберт (2018). Методы сопоставления 2: пошаговое руководство Опыт работы с картами Journey Maps Service Blueprints Affinity Diagrams Empathy Maps Business Model Canvas (2-е изд.). ISBN  978-1940805375.
  • Curedale, Роберт (2018). Пошаговое руководство по схемам обслуживания: 2-е издание 2-е издание (2-е изд.). ISBN  978-1940805405.

внешняя ссылка