Эскалация обязательств - Escalation of commitment

Эскалация обязательств это модель поведения человека, при которой человек или группа людей сталкиваются со все более негативными последствиями решение, действия или инвестиции, тем не менее, продолжают поведение, а не изменяют курс. Актер поддерживает иррациональное поведение, которое согласуется с предыдущими решениями и действиями.[1]

Экономисты и бихевиористы использовать родственный термин, заблуждение невозвратных затрат, чтобы описать обоснование увеличения вложение денег или усилий в решении, основанном на совокупных предыдущих инвестициях ("невозвратная стоимость ") несмотря на новые данные, предполагающие, что будущие затраты на продолжение поведения перевешивают ожидаемую выгоду.

В социология, иррациональная эскалация обязательств или же предвзятость обязательств описать подобное поведение. Феномен и настроение, лежащее в их основе, отражены в таких пресловутых образах, как «Выбрасывать хорошие деньги за плохими», или «Сделать копейку, заплатить фунт», или «Никогда не бывает неподходящего времени для принятия правильного решения» или "Если вы окажетесь в яме, хватит копать."

Раннее использование

Эскалация приверженности была впервые описана Барри М. Став в его статье 1976 года «По колено в большой грязи: исследование возрастающей приверженности избранному курсу действий».[2]

Исследователи, вдохновленные работой Став, провели исследования, в которых проверяли факторы, ситуации и причины эскалации приверженности. В ходе исследования были представлены другие виды анализа ситуаций и того, как люди подходят к проблемам и принимают решения. Некоторые из самых ранних работ связаны с событиями, в которых это явление оказало влияние и помогло объяснить это явление.[1]

Исследования и анализ

За последние несколько десятилетий исследователи проследили и проанализировали множество примеров эскалации приверженности ситуации. Обостренные ситуации объясняются тремя элементами. Во-первых, ситуация требует затратных ресурсов, таких как время, деньги и люди, вложенные в проект. Затем прошлое поведение приводит к пику во времени, когда проект не оправдывает ожиданий или может находиться в состоянии осторожного упадка. Наконец, все эти проблемы вынуждают лицо, принимающее решения, делать выбор, который включает варианты продолжения реализации проекта до его завершения путем добавления дополнительных затрат или полной отмены проекта.[3]

Исследователи также выдвинули аргумент относительно того, как наблюдается эскалация приверженности в двух разных категориях.[4] Многие исследователи считают, что необходимость увеличения ресурсов связана с теория ожидания. «Согласно такой точке зрения, лица, принимающие решения, оценивают вероятность того, что дополнительное выделение ресурсов приведет к достижению цели, а также ценность достижения цели (т. Е. Вознаграждение за вычетом затрат) и тем самым генерируют субъективную ожидаемую полезность, связанную с решением выделить дополнительные ресурсы ".[4] Следующим этапом процесса эскалации является самооправдание и рационализация, если решение, которое принял лидер, использовало ресурсы, если использованные ресурсы использовались для внесения положительных изменений, и уверенность в том, что решение, которое они выбрали, было правильным. Лидеры должны сбалансировать затраты и выгоды от любой проблемы, чтобы принять окончательное решение. Чаще всего для того, чтобы убедить лидера в том, что он сделал правильный выбор, независимо от конечного результата, важно то, соответствует ли его решение тому, во что верят другие.[4]

Исследования, проведенные по этой теме, были взяты из многих других форм и теорий психологии. Многие считают, что то, что исследователи сделали до сих пор для объяснения такого поведения, лучше всего анализировать и проверять посредством ситуационного развития и распределения ресурсов.[4]

Другое исследование выявило обстоятельства, которые приводят к противоположной эскалации приверженности, а именно к деэскалации обязательств. Это исследование объясняет факторы, которые влияют на то, будет ли эскалация или деэскалация обязательств более вероятной, через роль бюджетирования и ментального учета.[5]

война во Вьетнаме

Эскалация обязательств может во многих случаях вызывать изменение поведения за счет блокировки ресурсов. Один из первых примеров эскалации обязательств был описан Джордж Болл, который написал Президенту Линдон Джонсон чтобы объяснить ему предсказания исхода войны:[1]

Решение, с которым вы сейчас столкнулись, имеет решающее значение. Как только большое количество американских войск будет задействовано в прямом бою, они начнут нести тяжелые потери в войне, которую они плохо вооружены для ведения войны в не сотрудничающей, если не прямо враждебной сельской местности. Как только мы понесем большие потери, мы начнем практически необратимый процесс. Наше участие будет настолько велико, что мы не сможем - без национального унижения - не достичь наших полных целей. Я думаю, что из двух возможных вариантов унижение более вероятно, чем достижение наших целей - даже после того, как мы заплатили ужасную цену.[6]

Теории

Теория самооправдания

Самооправдание мыслительный процесс является частью решений лидеров и менеджеров группы о приверженности и, следовательно, может вызвать повышение уровня приверженности.[нужна цитата ] Такое отношение дает «одно из объяснений того, почему люди увеличивают приверженность своим прошлым инвестициям».[7] Менеджеры принимают решения, которые отражают предыдущее поведение. Менеджеры склонны вспоминать информацию, которая соответствует их поведению, и следовать ей, чтобы обеспечить последовательность для своих текущих и будущих решений. Если член группы или внешняя сторона признают непоследовательность в принятии решений, это может изменить руководящую роль менеджера. Менеджеры имеют внешнее влияние со стороны общества, коллег и авторитета, что может значительно изменить восприятие менеджером того, какие факторы реально имеют значение при принятии решений.[нужна цитата ]

Теория перспектив

Теория перспектив помогает описать естественные реакции и процессы, связанные с принятием решения в рискованной ситуации. Теория перспектив приводит аргумент в пользу того, как уровень богатства, будь то люди, деньги или время, влияет на принятие решения. Исследователей особенно интересовало, как человек воспринимает ситуацию с точки зрения затрат и выгод.[4] Формулировка того, как возникает проблема, имеет решающее значение для понимания и размышления о вероятности того, что ситуация будет работать в вашу пользу или против вас, а также для того, чтобы подготовиться к этим изменениям. «Уайт (1986) утверждал, что теория перспектив обеспечивает психологический механизм, с помощью которого можно объяснить возрастающую приверженность неудачному курсу действий без необходимости задействовать процессы самооправдания (Fiegenbaum & Thomas, 1988: 99)».[4] Теоретики перспективы полагают, что этот процесс используется тогда, когда происходит отрицательное падение ставок, которое повлияет на результат проекта. Чтобы гарантировать, что они не потерпят неудачу, человек может добавить больше ресурсов, чтобы гарантировать им, что они добьются успеха. Хотя эта теория кажется реалистичной, исследователи «Дэвис и Бобко (1986) не обнаружили влияния личной ответственности на продолжающуюся приверженность предыдущему курсу действий в условиях положительной структуры».[4] Это означает, что эскалация обязательств будет ниже в ситуации с более высокой ответственностью.

Теория атрибуции

В Теория атрибуции, происходящих от Фриц Хайдер, «пытается найти причинные объяснения событий и поведения человека». Эта теория приближается к двум методам исследования, включая локус причинности и стабильность.[нужна цитата ] Локус причинно-следственной связи отражает внутренние характеристики человека, такие как уровень интеллекта и стремление к вниманию, с взаимосвязью внешнего пространства, например прогнозы погоды и сложность задачи.[нужна цитата ] Аспекты контроля становятся важным фактором в том, как менеджер оправдывает принятое решение. Менеджеры будут использовать взаимосвязь между внутренними и внешними факторами, чтобы описать, почему они приняли решение единой точки зрения. Менеджеры могут оправдать свои действия, объяснив, что это не было их личным контролем над событием, или они могут полагать, что решение не может контролироваться кем-либо еще. Исследования показывают, что «тип атрибуции, сделанный сотрудником по этим параметрам, вероятно, повлияет на его склонность к участию в негативной эмоциональной деятельности, именуемой эскалацией обязательств».[нужна цитата ]

Теория социальной идентичности

Идентичность - большая часть того, как мы движемся по миру. Частные мысли и мнения, а также влияние других создают теория социальной идентичности. Люди устанавливают связь между использованием групп и своим собственным представлением о себе, что, как выяснили исследователи, мотивирует людей сохранять свой социальный статус и защищать его всякий раз, когда он находится под угрозой.[8]

Теоретические модели

Временная модель эскалации

Группы участвуют в временных сравнениях, что означает, что вы сравниваете действия и поведение в «разные моменты времени».[8] Это одна из форм сценария социальной идентичности. Этот тип сравнения может проводиться, когда решение кажется непродуктивным и вынуждает членов группы учитывать любую угрозу для группы.[8]

Агрегатная модель

«В агрегированной модели упор делается на накопление и баланс сил, а не на упорядочение эффектов во времени».[1] Модель носит общий характер и может дать идеальное представление о том, как эффекты, как положительные, так и отрицательные, определяются микро- и макро-силами. Эта модель основана на ситуации, а не на том, что исследователи считают нормой. Нет никакого процесса, которому нужно следовать, что делает его очень полезным для исследователей, потому что они могут более четко понять ситуацию, а также увидеть более широкую картину ситуации.[1]

Детерминанты

Основными движущими силами тенденции продолжать инвестировать в проигрышные предложения являются проектные, психологические, социальные и структурные.[9]

Проект

Детерминанты проекта - это те, которые относятся к первоначальным обязательствам и решениям, принятым в начале проекта. Сюда входят общие характеристики проекта и первоначальные финансовые затраты.[10] Среди них было обнаружено, что риск принятия решений, информация об упущенных возможностях и получение информации имеют отрицательную связь с эскалацией обязательств. Неопределенность решения, информация о положительных тенденциях в производительности и выраженное предпочтение первоначального решения оказались положительными.[9]

Высокие затраты на завершение проекта или изменение его курса, потенциальная финансовая выгода после завершения и обширная структура могут повлиять на эскалацию обязательств, что затрудняет уход от проекта. Предотвращение будущих денежных потерь, потенциальных сбережений и наличие четко доступных альтернатив может позволить избежать такого поведения. В исследованиях Тегера, а затем Росс и Став, ситуации, когда прекращение действия стоит больше, чем его завершение, приводили к тому, что лица, принимающие решения, оказывались в ловушке своего нынешнего дорогостоящего поведения.[1]

Психологические

Психологические детерминанты - это те, которые относятся к внутренним взглядам на действия и информацию, задействованную в проекте. Это может включать когнитивные факторы, личность и эмоции, поскольку они связаны с элементами проекта.[10] Среди них невозвратные затраты, временные затраты, опыт и знания лиц, принимающих решения, самоэффективность и уверенность, личная ответственность за первоначальное решение, угроза эго и близость к завершению проекта, как было установлено, имеют положительную связь с эскалацией приверженности, хотя и предполагалось. было обнаружено, что сожаление и формирование позитивной информации имеют негативные отношения.[9]

Оптимизм и вера в то, что у человека есть контроль над тем, какие результаты будут положительными, приводят к постоянному самооправданию своей приверженности действиям. Люди добавляют к своим первоначальным личным инвестициям в надежде, что они преодолеют нынешние отрицательные результаты. Это было проиллюстрировано в тематическом исследовании Став, где наделение студентов бизнесом управляемой ответственности за начальные решения и их результаты привело к наибольшей приверженности к увеличению действий и ресурсов, когда первоначальное назначенное решение было принято непосредственно студентом с плохими результатами.[1] В этих случаях люди идут на дополнительный риск, пытаясь избежать дальнейших проблем. Это даже более вероятно, когда субъекты рассматривают текущие проблемы как имеющие нестабильное, а не стабильное рассуждение, или когда человек не желает признавать ошибки.[4] Затем они верят, что ситуация стабилизируется или изменится. Подтверждение смещения также может привести к эскалации обязательств, так как люди с меньшей вероятностью будут осознавать отрицательные результаты своих решений.[7] С другой стороны, если результаты будут признаны, их можно обвинить в непредвиденных событиях, происходящих в ходе проекта.

Эффект невозвратных затрат часто проявляется в усилении обязательств. Когда сумма инвестиций больше и не может быть возмещена, желание избежать полной потери этих ресурсов и придерживаться системы управления оттисками побуждает к продолжению вложений, а не к отказу от инвестиций.[7] Соответственно, поскольку инвестированные ресурсы могут включать время, близость к завершению проекта дает аналогичные результаты. Большее значение придается проекту, когда он находится на ранней или поздней стадии процесса, из-за ясности целей завершения в этих точках.[11] Более вероятно, что в этих точках будут приняты риски, чем в проекте ближе к видимой середине.

Социальное

Социальные детерминанты - это те, которые относятся к ожиданиям и влиянию других лиц или групп на действия проекта. Было обнаружено, что включенные в них групповая идентичность или сплоченная сила имеют наибольшее влияние на эскалацию приверженности, в то время как общественная оценка решения и сопротивление решению других имеет незначительное значение.[9]

Внешнее обоснование и обязательность

Люди осторожно представляют себя другим в окружающей среде. Они не концентрируются на себе и на том, что они считают правильным и компетентным - их интересует только то, чтобы их организация выглядела компетентной. Эскалация обязательств связана с принятием решений, которые обычно принимаются группой или отдельным лицом, определяющим курс действий. Менеджеры несут ответственность за выбор судьбы того, над чем работает группа людей. Менеджер, который решает поддержать команду из проекта, не обеспокоен неудачей проекта, он обеспокоен тем, что члены команды могут подумать, что руководитель некомпетентен. Исследования, проверяющие этот феномен, включали такие факторы, как сопротивление политике, незащищенность работы (Fox & Staw, 1979) и размер аудитории (Rubin & Lang, 1981). Все продемонстрировали всплеск приверженности, когда присутствовали эти реалистичные факторы. Эта умственная и эмоциональная реакция называется эффектом сохранения лица. Люди, которые несут ответственность за других, постоянно проверяют себя, чтобы убедиться, что их действия и убеждения соответствуют ожиданиям их зрителей. Социальная принадлежность человека к публике может решить вашу судьбу. Например, команда может определить уровень приверженности и личной связи с идеей или проектом. Члены команды постоянно используют такие утверждения, как «этот проект - детище Боба» или «о, у нас была такая же идея». Оба конца спектра имеют решающее значение для того, как другие видят и анализируют ситуацию, особенно то, что не удалось.[1]

Нормы лидерства

Лидеры несут ответственность за то, чтобы направлять команду через сложные проблемы к решению. Хотя часто отрицательные аспекты обязательств можно обсуждать более подробно и важно, есть много положительных социальных вознаграждений. Один из примеров этого явления - настойчивость. Проект на грани провала - это ответственность менеджера за возрождение, но, проявив настойчивость, менеджер может получить вознаграждение за превращение плохого проекта в нечто великое. Награды начисляются за то, что вы изменили команду, чтобы добиться успеха. Когда менеджеры придерживаются своих целей и заставляют свою команду работать ответственно.[1]

Структурные

Структурные детерминанты - это те, которые относятся к культурным и экологическим особенностям и ресурсам всей организации проекта. Минимальное количество доступных исследований показывает, что проблемы агентства больше всего влияют на эскалацию обязательств.[9]

Существуют переменные макроуровня, которые влияют на организационную структуру команды и то, как они принимают решения. Решения принимаются на основе отдельных лиц в группе с конкретными ролями и обязанностями и влияют на решения, которые являются продуктом взаимодействия в команде. Детерминантой, влияющей на усиление обязательств, является институциональная инерция. Этот феномен используется для описания того, как часто меняется индивидуальное отношение и поведение, поэтому статус группы также непредсказуем и управляем. «В организациях очень несовершенные сенсорные системы, что делает их относительно невосприимчивыми к изменениям в окружающей их среде».[1]

Это один из факторов, влияющих на то, как решаются проблемы. Когда есть группа людей, участвующих в общении, принятии решений и изменении, при отсутствии последовательности в группе, большинство задач не выполняется. Это явление происходит в таких ситуациях, как изменение политики, постановлений и процедур.[1]

Эта проблема также может нанести ущерб организации, если она слишком привязана к политике, мыслительному процессу или идентичности, потому что они не могут свободно меняться. «Иногда проект, продукт или политика могут быть настолько тесно связаны с ценностями и целями организации, что становится почти немыслимо рассматривать возможность выхода».[1] Одним из основных примеров этого феномена является падение Pan American World Airways компания, широко известная как Pan Am. Pan Am была известной авиакомпанией и отелем с сотнями сотрудников. С поворотом отрасли политика авиакомпаний была отменена, что привело к финансовому падению Pan Am. Со временем компания сократила свою компанию, чтобы остаться на плаву. Компания считала, что их имидж авиакомпании важнее, чем успешная компания, поэтому они удалили все активы, которые на самом деле приносили им наибольшую прибыль, только для того, чтобы сохранить имидж, который, по их мнению, им нужен, чтобы оставаться в роли Pan. Являюсь.[1]

Группы против отдельных лиц

В группах может быть сложнее отнести проблемы к одному, более простому определителю. Хотя детерминанты по-прежнему применимы, часто возникают более сложные факторы, когда цели и действия организации не совпадают. Группы, особенно по мере их роста, могут сопротивляться смене курса.

Даже если будет признана необходимость изменить курс или прекратить действия, скорость коммуникации, политика и деловая политика могут быть препятствиями.[1] Более крупная организация, особенно с разбросом по подгруппам, должна сообщить аргументы и решение пойти против предыдущих действий на соответствующих уровнях. Если это сообщение не происходит своевременно или заблокировано, окончательное решение не может быть принято и не может быть выполнено. Решение, которое идет вразрез с существующими правилами и процессами, также может встретить сопротивление даже при поддержке внутри организации. Отдельные лица и группы, которые непосредственно работают в рамках проекта и имеют в нем финансовую заинтересованность, могут также оказать достаточное сопротивление, чтобы предотвратить внесение изменений. Они чувствуют личную ответственность за части, над которыми работали, а также могут чувствовать, что их тоже заменяют или прекращают.[12] Затем в любой из этих ситуаций может произойти эскалация обязательств. Внешние группы могут играть еще большую роль в повышении приверженности, если их сила больше, чем сила группы, предпринимающей действия, и они используют эту силу для непосредственного руководства и влияния.[1]

Благодаря большему количеству лиц, принимающих решения, группы имеют возможность для большей производительности, чем отдельные люди, но они также имеют возможность для больших потерь и эскалации.[13] Члены могут частично исключить возможность эскалации, если они примут лучшее решение на более раннем этапе процесса и избегут необходимости резко менять курс. Тем не менее, они также могут удерживать более широкую базу поддержки своих первоначальных действий до точки, где возрастает потенциал эскалации. В этом случае, групповое мышление помогает придерживаться первоначального решения и побуждает к согласию, а не разделяет группу с другими вариантами. Кроме того, группа, члены которой не сплочены, может иметь пониженный потенциал эскалации из-за конфликтов и различных уровней вовлеченности в процесс.[13]

Организации, являющиеся семейными предприятиями, особенно склонны к эскалации обязательств из-за дополнительного уровня прохождения через структуру семьи в дополнение к структуре бизнеса, что допускает дальнейшие конфликты между ними.[14] Деловая репутация, потеря клиентов и акций, а также финансовые потери становятся рисками.

Примеры

  • SoftBank Group тратит миллиарды на пакет спасения инвестиций для проблемной компании Мы работаем в течение 2019 года.[15]
  • В долларовый аукцион это мысленное упражнение, демонстрирующее концепцию.
  • После жаркой и агрессивной войны торгов девелопер Роберт Кампо закончил тем, что купил Bloomingdale's примерно на 600 миллионов долларов больше, чем стоило. В 1992 г. Wall Street Journal написал относительно войны торгов, что «мы больше не имеем дело с ценами, а имеем дело с эго». Вскоре после этого Кампо был вынужден объявить о банкротстве, что стало самым дорогостоящим в то время личным банкротством в США.[16]
  • Некоторые схемы мошенничества используют это поведение, например, Нигерийское мошенничество 419, где жертвы продолжают тратить деньги на предполагаемые коммерческие сделки, хотя мошеннический характер сделки кажется очевидным для посторонних лиц.[17]
  • В Big Dig, дорогостоящий строительный проект в Бостоне[9]
  • Атомная электростанция Шорхэм[9]
  • ИТ-проект Taurus[9]
  • AIG Государственная помощь[9]
  • 30–40% программных проектов испытывают эскалацию обязательств из-за их сложности и неопределенности. Нематериальность делает определение текущего статуса проектов особенно трудным.[12]
  • Международный аэропорт Денвера с система обработки багажа это было на 2 года и на 2 миллиарда долларов больше бюджета в 1990-х.[12]
  • Шесть лет и 1 миллиард долларов, потраченных ВВС США о дисфункциональной системе боевой поддержки[14]
  • Sony продолжает заниматься электроникой после убытков в размере 8,5 млрд долларов за 10 лет[14]
  • Поддержка Конгресса и правозащитных групп и инвестиции в Общественный учебный центр 21 века, который не смог достичь поставленных целей[18]
  • Продолжение финансирования Обучение сопротивлению злоупотреблению наркотиками Программа для школьников, которая, как показали исследования, не приводит к значительному снижению употребления наркотиков[18]
  • Построение Берлин Бранденбург аэропорт, что по состоянию на 2019 год на 6,5 млрд евро превышает бюджет и на 10 лет отстает от графика.[19] Политики и экономисты высказали сомнения в возможности открытия аэропорта.[20] но проект был назван «слишком дорогим, чтобы потерпеть неудачу».[21]
  • В Конкорд проект[22]
  • Строительство Тоннель под Ла-Маншем[23]
  • Строительство Американская мечта Meadowlands в Нью-Джерси, проект стартовал в 2003 году под названием Занаду, страдающих от финансовых и юридических проблем и многочисленных задержек строительства[24]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б c d е ж грамм час я j k л м п о Став, Барри М. (1997). «Эскалация обязательств: обновление и оценка». В Шапире, Зур (ред.). Принятие организационных решений. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета. С. 191–215.
  2. ^ Став, Барри М. (1976). «По колено в большой грязи: исследование возрастающей приверженности выбранному образу действий». Организационное поведение и деятельность человека. 16 (1): 27–44. CiteSeerX  10.1.1.470.3668. Дои:10.1016/0030-5073(76)90005-2.
  3. ^ Луна, Генри (2001). «Два лица сознательности: долг и стремление к достижению эскалации дилемм приверженности». Журнал прикладной психологии. 86 (3): 533–540. Дои:10.1037/0021-9010.86.3.535. PMID  11419812.
  4. ^ а б c d е ж грамм час Брокнер, Джоэл (1992). «Эскалация приверженности неудачному курсу действий: к теоретическому прогрессу» (PDF). Академия менеджмента. 17 (1): 39–61. Дои:10.5465 / AMR.1992.4279568. В архиве (PDF) с оригинала от 11 марта 2016 г.
  5. ^ Хит, Чип (1995). «Эскалация и деэскалация обязательств в ответ на невозвратные затраты: роль бюджетирования в ментальном учете». Организационное поведение и процессы принятия решений людьми. 62 (1): 38–54. Дои:10.1006 / obhd.1995.1029.
  6. ^ Болл, Джордж (1 июля 1965 г.). «Записка Джорджа Болла президенту Джонсону. Компромиссное решение в Южном Вьетнаме». В Геттлман, Марвин Э. (1995). Вьетнам и Америка: документированная история. Grove Press. С. 282–283. ISBN  978-0-8021-3362-5.
  7. ^ а б c Келли, Тереза ​​Ф; Молочник, Кэтрин Л (2013). «Повышение приверженности». В Кесслере, Эрик Х (ред.). Энциклопедия теории менеджмента. Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications, Inc., стр. 256–259. Дои:10.4135 / 9781452276090.n78. ISBN  9781412997829.
  8. ^ а б c Дитц-Улер, Бет (1996). «Рост приверженности в группах, принимающих политические решения: подход социальной идентичности». Европейский журнал социальной психологии. 26 (4): 611–629. Дои:10.1002 / (SICI) 1099-0992 (199607) 26: 4 <611 :: AID-EJSP781> 3.0.CO; 2-6.
  9. ^ а б c d е ж грамм час я Слизман, Дастин Дж .; Конлон, Дональд Э .; Макнамара, Джерри; Майлз, Джонатан Э. (2012). «Очистка большой грязи: метааналитический обзор детерминант эскалации обязательств». Журнал Академии Менеджмента. 55 (3): 541–562. Дои:10.5465 / amj.2010.0696. S2CID  167363011.
  10. ^ а б Лян, Бейхен; Kale, Sudhir H .; Чериан, Джозеф (2014). «Будущее статично или динамично? Роль культуры в повышении приверженности при разработке нового продукта». Управление промышленным маркетингом. 43 (1): 155–163. Дои:10.1016 / j.indmarman.2013.08.009.
  11. ^ Хорн, Марианна (2012). Обратная сторона настойчивости: влияние настроения на эскалацию парадигмы приверженности (Тезис). HDL:10415/3290.
  12. ^ а б c Бродяга, Виктория Гулликсен; Мо, Нильс Бреде; Дибо, Тор (2012). «Эскалация приверженности: продольное исследование ежедневных встреч». Гибкие процессы в разработке программного обеспечения и экстремальном программировании. Конспект лекций по обработке деловой информации. 111. С. 153–167. Дои:10.1007/978-3-642-30350-0_11. ISBN  978-3-642-30349-4.
  13. ^ а б Bazerman, Max H .; Джулиано, Тони; Аппельман, Алан (1984). «Повышение ответственности при принятии индивидуальных и групповых решений» (PDF). Организационное поведение и деятельность человека. 33 (2): 141–152. Дои:10.1016/0030-5073(84)90017-5. Архивировано 18 марта 2016 года.CS1 maint: BOT: статус исходного URL-адреса неизвестен (связь)
  14. ^ а б c Вудс, Джереми А .; Далзил, Томас; Бартон, Сидней Л. (2012). «Повышение ответственности в частном семейном бизнесе: влияние внешних членов совета директоров» (PDF). Журнал стратегии семейного бизнеса. 3 (1): 18–27. Дои:10.1016 / j.jfbs.2012.01.002. Архивировано 4 мая 2016 года.CS1 maint: BOT: статус исходного URL-адреса неизвестен (связь)
  15. ^ Имберт, Фред (2019). «Билл Акман считает, что WeWork стоит« ноль », - говорится в отчете». Рынки CNBC.
  16. ^ Bazerman, Max H .; Нил, Маргарет А. (1992). «Нерациональная эскалация приверженности в переговорах» (PDF). Европейский журнал менеджмента. 10 (2): 163–168. Дои:10.1016 / 0263-2373 (92) 90064-Б. Архивировано 11 марта 2016 года.CS1 maint: BOT: статус исходного URL-адреса неизвестен (связь) Взято из главы в: Bazerman, Max H .; Нил, Маргарет А. (1992). Рациональные переговоры. Нью-Йорк: Свободная пресса. ISBN  9780029019863.
  17. ^ Кристенсен, Бретт. «Мошенничество с предоплатой - Нигерийское Мошенничество - Информация о 419 Мошенничестве». hoax-slayer.com. Получено 3 мая, 2016.
  18. ^ а б Schaumberg, Rebecca L .; Вильтермут, Скотт С. (2014). «Стремление к позитивному моральному самоуважению усугубляет эскалацию приверженности инициативам с просоциальными целями» (PDF). Организационное поведение и процессы принятия решений людьми. 123 (2): 110–123. Дои:10.1016 / j.obhdp.2013.10.012. Архивировано 7 мая 2015 года.CS1 maint: BOT: статус исходного URL-адреса неизвестен (связь)
  19. ^ Джеральди, Джоана; Стингл, Верена (2016). От видения величия к грандиозному провалу: альтернативные школы описательных теорий принятия решений для объяснения фиаско аэропорта Берлин-Бранденбург. УРАМ. 16. Париж: Европейская академия управления. Получено 20 мая, 2019.
  20. ^ Нусбаум, Ульрих (30 января 2018 г.). "Nußbaum: Es gibt keine Garantie dafür, dass der BER jemals eröffnet". bz-berlin.de (на немецком). Получено 20 мая, 2019.
  21. ^ Бенедикт Угарте Чакон (28 ноября 2012 г.). «Первомайский Берлин» (PDF). Юнге Вельт (на немецком). Получено 20 мая, 2019.
  22. ^ Аркс, Хэл (1 сентября 1999 г.). «Невосполнимая стоимость и эффекты согласия: люди менее рациональны, чем низшие животные?». Психологический бюллетень. 125 (5): 591–600. Дои:10.1037/0033-2909.125.5.591. S2CID  10296273.
  23. ^ Бернхейм, Б. Дуглас; Уинстон, Майкл Деннис (2008). Микроэкономика. МакГроу-Хилл Ирвин. п. 83. ISBN  978-0-07-721199-8.
  24. ^ Кудиш, Брианна (25 октября 2019 г.). «Торговый центр American Dream открывается сегодня.Вот первые фото изнутри ». NJ.com. NJ.com. Получено 26 декабря, 2019.