Лидер группы - Team leader

А лидер группы это человек, который обеспечивает руководство, инструкция, направление и лидерство группе физических лиц ( команда ) с целью достижения ключевого результата или группы согласованных результатов. Руководитель группы отслеживает количественные и качественные достижения команды и сообщает о результатах менеджеру. Лидер часто работает в команде в качестве члена, выполняя те же роли, но с дополнительными «лидерскими» обязанностями - в отличие от более высокого уровня. управление который часто имеет отдельный рабочая роль все вместе.[нужна цитата ] Чтобы команда могла успешно функционировать, руководитель группы также должен: мотивировать команду «использовать свои знания и навыки для достижения общих целей». Когда руководитель группы мотивирует команду, члены группы могут действовать целенаправленно.[1] «Руководитель группы» - это также тот, кто обладает способностью управлять производительностью в группе людей. Руководители команд используют свой опыт, своих коллег, влияние и / или творческие способности для формирования эффективной команды.

Скаллер (2011) определил цель лидера (включая лидера группы) следующим образом: «Цель лидера - убедиться, что есть лидерство … Чтобы убедиться, что [рассматриваются] все четыре аспекта лидерства ». Четыре измерения: общая, мотивирующая командная цель, видение или цель, действие, прогресс и результаты, коллективное единство или командный дух и внимание к отдельным людям.[2] Лидеры также вносят свой вклад, подавая пример.

Основные обязанности руководителя группы:

  • Соберите членов команды с сочетанием навыков, необходимых для достижения целей
  • Разработайте стратегию, которую члены команды могут использовать для достижения различных целей проекта.
  • Назначьте задачи членам команды, в том числе тем, которыми он будет управлять
  • Определите сроки завершения и отслеживайте прогресс, чтобы убедиться, что проект идет по плану
  • Сообщать о прогрессе руководству высшего уровня

Руководители и менеджеры

Хотя различие между лидером и менеджером может сбивать с толку, разница между ними заключается в том, что менеджер больше сосредотачивается на организации и удержании команды на задаче, в то время как руководитель группы лучше относится к артисту и, как правило, более творчески подходит к проблемам. . Руководителей команд также можно описать как предпринимательский и дальновидное мышление.[3] Руководители команд обычно управляют группой или командой, состоящей из меньшего количества людей, чем менеджер.

Функции линейного руководителя и руководителя группы представляют собой гибридные формы лидера и менеджера. У них совершенно другая роль в работе, чем у членов команды, и они управляют более крупными командами. Линейный руководитель и руководитель команды подчиняются руководству среднего или высшего звена.

Личностные различия

Ожидается, что руководители команд будут сосредоточены на решении проблем. Под присмотром менеджера команда должна работать максимально гладко и эффективно. Эта форма лидерства подчеркивает практический подход к рабочая среда это прививает дисциплину всей команде или организации. Менеджеров можно научить вести команду к большим высотам в определенных пределах. Требуемые креативность и критическое мышление не так утомительны, как того требует настоящий лидер или предприниматель. Хотя менеджеры должны быть терпимыми и уметь добиваться расположения команды и, возможно, клиентов, они не обязательно должны быть трудолюбивыми, умными или аналитическими. Вместо этого менеджеров обучают для определенной цели. Предприниматели руководствуются видением того, что они считают успехом.[3]

Целеустремленность

Менеджеры обычно ставят цели, которые расставлять приоритеты потребности и культура организации превыше всего. Лидеры, однако, прогрессивны и хотят ставить цели, исходя из своих личных желаний и желаний. Новаторский дух лидера - вот что побуждает его создавать что-то уникальное. Они будут использовать эту целеустремленную страсть, чтобы вдохновлять и подталкивать окружающих к большим свершениям. Вместо того чтобы реагировать на желания других, лидеры активно добиваются своих целей. Возникающие в результате желания и цели подталкивают организацию в направлении видения лидера.[3]

Менеджеры также склонны рассматривать работу как нечто, требующее принуждение системой поощрений и наказаний. Менеджеры склоняются к ограничению и сужению количества доступных решений, чтобы обеспечить последовательность и эффективность. Лидеры движутся в противоположном направлении и пытаются находить новые решения для новых проблем. Они волнуют окружающих захватывающими образами того, что может быть. Это сводится к фундаментальной черте характера, при которой менеджеры склонны не рисковать, а лидеры более склонны к риску. Там, где менеджеры будут работать методично, чтобы обеспечить бесперебойное выполнение повседневных задач, лидерам будет трудно сохранять сосредоточенность, когда им задают одни и те же задачи.[3]

Отношения

Лидеры и менеджеры стремятся строить отношения с теми, кто работает под их руководством. При этом важно отметить тип отношений, которые строятся. Менеджеры стараются держаться на расстоянии от своих подчиненных, не проявляя к ним особого сочувствия. С другой стороны, руководители очень чутко относятся к своим сотрудникам и тем, кем они руководят. В результате последователи или сотрудники мотивированы работать и преследовать общую цель, которую преследует лидер и остальная часть группы. В межгрупповых конфликтах и ​​отношениях единственная цель менеджеров обычно заключается в том, чтобы превратить беспроигрышную ситуацию в беспроигрышную ситуацию или поддержать беспроигрышную ситуацию. Это приводит к снижению чувствительности взглядов руководителей к чувствам своих сотрудников. Для менеджеров отношения заключаются не в создании отличной рабочей среды, а в поддержании баланса сил.[3]

Самовосприятие

Согласно с Уильям Джеймс, есть два основных типа личности: единожды и дважды рожденные. У некогда рожденных детей обычно стабильное детство и воспитание, благодаря которым они становятся более здоровыми. консервативный в их взглядах. Они стремятся к гармонии в своем окружении и руководствуются собственным чувством себя. Двукратные дети обычно воспитываются в борьбе за наведение порядка в своей жизни. В результате эти люди стремятся отделить себя от своих сверстников и общества. Их самовосприятие не зависит от того, где они работают, частью каких организаций они являются, или даже от того, что они уже делали в прошлом. Вместо этого ими движет желание внести изменения.[4]

Менеджеры демонстрируют черты некогда рожденных, в то время как лидеры демонстрируют черты дваждырожденных. Лидеры считают себя отделенными от остальных и пытаются сыграть в этом самосознании, становясь предпринимателями или великими политическими лидерами, или даже преследуя любые усилия, которые, по их мнению, будут их отличать. Менеджеры хотят поддерживать свою гармоничную среду и посвятить свою жизнь тому, чтобы ничто не причиняло беспокойства.[3]

Концертный стиль управления

В то время как традиционное руководство утверждало, что один человек обычно возглавляет несколько групп, каждая из которых имеет свою собственную иерархию лидерства, согласованный стиль лидерства дает группе власть. В то время как обычно существует группа управления, отвечающая за более важные решения по направлению компании или организации, работники могут выработать свой собственный набор ценностей и правил, чтобы управлять собой. Это включает в себя разделение задач, решение проблем, повседневные функции, групповые приоритеты и внутренние Решение конфликта. Вместо менеджера или лидера, ответственного за достижение результатов, руководство ожидает, что бремя будет ложиться на каждого отдельного члена группы. Устанавливая набор ценностей, правил и норм, эти группы могут продолжать управлять собой, как правило, успешно.[5]

Холакратия

В холакратия люди выполняют несколько ролей, повышая при этом эффективность, уверенность и общение на рабочем месте. Эта модель была принята на вооружение Zappos, потому что они «прошли путь от скоростного катера до круизного лайнера». Хотя многие называют еще больше работы и большую кривую обучения препятствиями на пути к внедрению системы, большинство сотрудников более довольны, чем когда у них была управленческая система организационной структуры.[6]

Смотрите также

использованная литература

  1. ^ «Томпсон, Ли (2011). Создание команды. Глава 2« Производительность и продуктивность: критерии эффективности команды и угрозы производительности ».
  2. ^ Скаллер, Дж. (2011). Три уровня лидерства: как развивать лидерские качества, ноу-хау и навыки. Сайренсестер: Книги управления 2000., ISBN  9781852526818
  3. ^ а б c d е ж Залезник, Авраам (1977). «Менеджеры и лидеры: они разные?» (PDF). Harvard Business Review.
  4. ^ Джеймс, Уильям (1902). Разновидности религиозного опыта. Лонгман.
  5. ^ Баркер, Джеймс (1997). Обучение товарища по команде: контроль в самоуправляемых командах. Нью-Йорк: Гилфорд Пресс. С. 97–107.
  6. ^ Геллес, Дэвид (17.07.2015). «В Zappos,« толкание обуви и видение ». Нью-Йорк Таймс. ISSN  0362-4331. Получено 2015-11-26.